{"id":5398,"date":"2021-06-19T22:37:11","date_gmt":"2021-06-20T01:37:11","guid":{"rendered":"https:\/\/aadaih.org.ar\/anuario2021\/?p=5398"},"modified":"2022-06-03T17:38:06","modified_gmt":"2022-06-03T20:38:06","slug":"el-manana-se-prepara-hoy-el-plan-director","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/aadaih.org.ar\/anuario2021\/2021\/06\/19\/el-manana-se-prepara-hoy-el-plan-director\/","title":{"rendered":"El ma\u00f1ana se prepara hoy: el Plan Director"},"content":{"rendered":"

Hace un a\u00f1o, en las primeras semanas de esta pandemia, nuestra socia Lourdes Cillero publicaba una reflexi\u00f3n [1] en la que se mencionaba la importancia de crear grupos de trabajo de expertos<\/strong> para pensar en las medidas tomadas, cu\u00e1les han funcionado y cu\u00e1les no, cu\u00e1les se podr\u00edan y deber\u00edan mantener para mejorar el funcionamiento de la sanidad y de nuestros hospitales y, sobre todo: realizar un an\u00e1lisis cr\u00edtico, afrontar sin miedo los errores y buscar soluciones coordinadas con equipos de profesionales y empresas con experiencia, medios, conocimiento e imaginaci\u00f3n.<\/p>\n

Durante el a\u00f1o 2020-2021 muchos profesionales nos hemos encontrado en jornadas online, intercambios y conferencias, y el factor com\u00fan de todas ellas fue la puesta en com\u00fan de los problemas, las soluciones aplicadas, casos de \u00e9xito y tambi\u00e9n, aunque con buena intenci\u00f3n, fracasos. Y una idea surg\u00eda como factor com\u00fan en muchas de las reflexiones: la necesidad de ordenar las acciones de futuro de forma planificada<\/strong>, con una visi\u00f3n global.<\/p>\n

Durante este a\u00f1o se han hecho muchas actuaciones de emergencia (a lo mejor imprescindibles para responder r\u00e1pidamente a la situaci\u00f3n imprevista), y tambi\u00e9n actualizaciones necesarias. Pero \u00bfse han planificado con una visi\u00f3n de futuro? Entendemos que la inmediatez que requer\u00edan algunas de las reformas de los hospitales no han dejado margen para ese necesario ejercicio de reflexi\u00f3n y ahora es el momento de pasar a la acci\u00f3n, planificando<\/strong>.<\/p>\n

En el caso de nuevos hospitales parece m\u00e1s f\u00e1cil: repensar los planes funcionales para que tengan la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios. Pero \u00bfcu\u00e1l es el camino para que las instituciones, p\u00fablicas o privadas, con un parque de hospitales existentes, se adapte a los retos de futuro?<\/p>\n

La respuesta no es nueva, pero no ha sido lo suficientemente valorada en los \u00faltimos a\u00f1os, es el \u201cPlan Director\u201d, \u201cMaster Plan\u201d o \u201cPlan Maestro\u201d<\/strong>: un marco de referencia para las actuaciones de modificaci\u00f3n del hospital, definiendo, en cada momento, el modelo futuro que el hospital pretende alcanzar. Pero a la vez son documentos abiertos, vivos, con capacidad para adaptarse a las situaciones futuras, manteniendo una definici\u00f3n de los objetivos estrat\u00e9gicos de la Direcci\u00f3n (p\u00fablica o privada) que es responsable de su gesti\u00f3n. Y aunque suele ser un proyecto impulsado desde la alta Direcci\u00f3n, tambi\u00e9n deber\u00eda ser participativo, integrando a todas las disciplinas y profesionales necesarios en el proceso.<\/p>\n

Un hospital existente, como base de la actividad asistencial, necesita estar en continuo funcionamiento y que su mantenimiento permita su actividad de forma adecuada y segura, tanto para los pacientes como para sus familiares y todo el personal involucrado en su actividad diaria.\u00a0 Pero, adem\u00e1s, los hospitales viven procesos continuos de cambios y actualizaciones<\/strong> para adaptarse a ampliaciones, nuevas tecnolog\u00edas, nuevos servicios, mayor confort o mejoras que contribuyan a su sostenibilidad. Esos cambios, cuando se realizan sin una planificaci\u00f3n adecuada y respondiendo solo a necesidades del momento, pueden comprometer la viabilidad de cambios futuros.<\/p>\n

Un ejemplo, en cifras<\/strong><\/p>\n

Las im\u00e1genes y metodolog\u00eda que explicaremos en este art\u00edculo se basan en la experiencia de un grupo sanitario que atiende a compa\u00f1\u00edas aseguradoras de salud y a pacientes privados y adem\u00e1s colabora con el Sistema Nacional de Salud (SNS). Este grupo de salud cuenta con 19 hospitales y 22 centros m\u00e9dicos repartidos por casi toda la geograf\u00eda de Espa\u00f1a (ver datos generales en Figura 1).<\/p>\n

\"Datos
Datos generales del Grupo Sanitario (marzo 2020). Fuente: elaboraci\u00f3n propia<\/figcaption><\/figure>\n

En los \u00faltimos a\u00f1os esta instituci\u00f3n comenz\u00f3 un proceso de reflexi\u00f3n sobre su despliegue territorial, la consolidaci\u00f3n del grupo como prestador de servicios, la actualizaci\u00f3n de sus centros y un plan de crecimiento sostenido. Y la reciente pandemia no paraliz\u00f3, sino que aceler\u00f3 las acciones encaminadas a disponer de planes de actuaci\u00f3n e inversi\u00f3n para los pr\u00f3ximos 5 a\u00f1os<\/strong> en casi la mitad de sus hospitales (ver Figura 2), de manera que las intervenciones que se realicen a inmediato, corto y medio plazo est\u00e9n orientadas a mejorar la sostenibilidad y eficiencia de los centros y siempre alineadas con la orientaci\u00f3n estrat\u00e9gica de la instituci\u00f3n como grupo.<\/p>\n

\"Planes
Planes Directores realizados por el Grupo Sanitario (2019-2021). Fuente: elaboraci\u00f3n propia<\/figcaption><\/figure>\n

Esta apuesta firme por la planificaci\u00f3n ordena las actuaciones, y ayuda a comprometer a todos los participantes en un proyecto com\u00fan de futuro.<\/p>\n

El resultado: en los \u00faltimos 2 a\u00f1os (2019-2021) la instituci\u00f3n la realizado los planes directores <\/strong>de m\u00e1s del 50% de sus centros y camas (ver datos en Figura 3), disponiendo as\u00ed de una cartera de proyectos e inversi\u00f3n asociada previstas para los pr\u00f3ximos 5 a\u00f1os.<\/strong><\/p>\n

\"Porcentaje
Porcentaje de centros y recursos con Planes Directores realizados por el Grupo Sanitario 2019-2021. (Fuente: elaboraci\u00f3n propia)<\/figcaption><\/figure>\n

Metodolog\u00eda de trabajo y fases del Plan Director<\/strong><\/p>\n

Los planes directores [2] se desarrollan en fases que ayudan a desarrollar los trabajos de diagn\u00f3stico de situaci\u00f3n actual, los objetivos estrat\u00e9gicos, el an\u00e1lisis de los puntos fuertes y \u00e1reas de mejora, la valoraci\u00f3n de escenarios de actuaci\u00f3n, la selecci\u00f3n de las propuestas y finalmente la estimaci\u00f3n del cronograma de actuaci\u00f3n y la inversi\u00f3n global.<\/p>\n

Son el resultado de un proceso de trabajo colaborativo que involucra a profesionales con m\u00faltiples puntos de vista (Direcci\u00f3n general y territorial, Gerencia, profesionales sanitarios, profesionales de \u00e1rea de infraestructuras y mantenimiento\u2026) y contribuye a la construcci\u00f3n de consenso sobre las acciones a implementar. Esto se consigue realizando sesiones de trabajo durante el proceso de trabajo (talleres), con los profesionales involucrados y designados por la instituci\u00f3n.<\/p>\n

 <\/p>\n

Fase 1: Diagn\u00f3stico de situaci\u00f3n.<\/strong><\/p>\n

El primer paso es la recopilaci\u00f3n de documentaci\u00f3n y an\u00e1lisis de informaci\u00f3n de partida. Para eso se elabora una \u201cFicha 0<\/strong>\u201d, que es un cuestionario o gui\u00f3n que servir\u00e1 para ayudar en la toma de decisiones en cuestiones estrat\u00e9gicas (qu\u00e9 hacer, c\u00f3mo, cu\u00e1ndo y por qu\u00e9), necesidades reales del centro a medio y largo plazo, especialidades y capacidad actual del centro, expectativas de crecimiento o incorporaci\u00f3n de nuevas especialidades, capacidad actual (n\u00famero de camas, de equipos, de consultas, etc.), actividad anual (n\u00famero de estancias hospitalarias, de atenciones de urgencias, de partos, de intervenciones quir\u00fargicas, etc.), posible externalizaci\u00f3n de servicios (cocina, lavander\u00eda, laboratorio\u2026), etc.<\/p>\n

Se realiza una primera visita al centro (trabajo de campo) para completar la toma de datos, verificar la fiabilidad de los planos, comprobar la ocupaci\u00f3n de \u00e1reas por servicios, circulaciones de pacientes, de personal y de visitas, log\u00edstica, etc. y conocer las principales problem\u00e1ticas del hospital.<\/p>\n

El siguiente paso es la realizaci\u00f3n del diagn\u00f3stico de situaci\u00f3n<\/strong>. Este diagn\u00f3stico funcional es imprescindible para evaluar el estado actual y su capacidad de adaptaci\u00f3n a los requerimientos futuros. se basa en analizar los siguientes aspectos:<\/p>\n

    \n
  1. a) Accesos y circulaciones generales: circulaciones p\u00fablicas y t\u00e9cnicas, acceso general y circuitos log\u00edsticos, etc.<\/li>\n
  2. b) Configuraci\u00f3n general del edificio: organizaci\u00f3n funcional general de \u00e1reas (zonificaci\u00f3n) seg\u00fan niveles de interrelaci\u00f3n entre ellas. El criterio que se adopta para el an\u00e1lisis es agruparlos en grandes paquetes de \u00e1reas funcionales (\u201cZonas\u201d que se identifican por colores).<\/li>\n
  3. c) Identificaci\u00f3n de las principales problem\u00e1ticas (por ejemplo: atomizaci\u00f3n de servicios, capacidad insuficiente de algunas \u00e1reas, cruces no recomendables de circulaciones, accesos no adaptados a las necesidades reales del edificio, n\u00facleos de circulaci\u00f3n vertical no especializados o insuficientes, etc.) y posibles \u00e1reas de mejora (ver ejemplo de an\u00e1lisis en Figura 4)<\/li>\n<\/ol>\n
    \"Ejemplo
    Ejemplo de an\u00e1lisis y propuesta del \u00e1rea de Urgencias de uno de los centros hospitalarios. (Fuente: elaboraci\u00f3n propia)<\/figcaption><\/figure>\n

    Obtener una imagen precisa de c\u00f3mo se usa el espacio existente y comprender c\u00f3mo funciona el hospital es necesario para crear la base de conocimiento para los talleres en los que se trabaja sobre \u201cEstado actual vs Estado futuro\u201d en la Fase 2 (ver ejemplo en Figura 5).<\/p>\n

     <\/p>\n

    Fase 2: An\u00e1lisis de alternativas y propuestas seleccionadas para el Plan Director.<\/strong><\/p>\n

    En esta fase se realizan en paralelo los trabajos de:<\/p>\n

      \n
    1. a) Ajuste del perfil asistencial, cartera de servicios y dimensionado<\/strong> previsto del centro.<\/li>\n
    2. b) Qu\u00e9 superficies se necesitan para poder materializar los cambios definidos: Plan M\u00e9dico Arquitect\u00f3nico o plan de superficies<\/strong> detalladas de las \u00e1reas de actuaci\u00f3n (PMA).<\/li>\n
    3. c) Propuesta b\u00e1sica de ordenaci\u00f3n del centro: esquemas funcionales<\/strong> que identifican los servicios asistenciales y ejes principales de circulaci\u00f3n general.<\/li>\n<\/ol>\n

      Para realizar el dimensionado<\/strong> se analiza la capacidad y actividad actual del centro, previsiones de crecimiento futuras que la instituci\u00f3n haya definido a nivel estrat\u00e9gico (por ejemplo, nuevos servicios o potenciaci\u00f3n de alguna especialidad existente); indicadores est\u00e1ndar de productividad (como el porcentaje de ocupaci\u00f3n, el horario o tiempos medios de atenci\u00f3n); qu\u00e9 servicios o actividades parecen estar m\u00e1s tensionados (actividad por encima de la media) y necesitar\u00edan ampliaci\u00f3n; que servicios parecen tener una actividad m\u00e1s baja y podr\u00edan \u201csacrificar\u201d parte de su espacio para aumentar el \u00e1rea de otras especialidades; qu\u00e9 servicios podr\u00edan integrarse en usos polivalentes para mejorar su eficiencia (por ejemplo: centralizaci\u00f3n de hospitales de d\u00eda, agrupaci\u00f3n de \u00e1reas de UCI, etc.). Se definen y seleccionan con la gerencia de la instituci\u00f3n las actuaciones viables y las l\u00edneas a adoptar, y se analiza c\u00f3mo pueden implementarse en el espacio disponible realizando el PMA.<\/p>\n

      El PMA o plan de superficies de los servicios, incluye para cada \u00e1rea el nombre y n\u00famero de locales (cantidad); comentarios espec\u00edficos para ese local (por ejemplo: “Com\u00fan para pacientes Adultos y Pedi\u00e1tricos. Capacidad 4 puestos camillas\/camas en boxes individuales\u2026”; ” Local compartido para TC y RM…”; <\/em>etc.); \u00e1rea \u00fatil de cada local (m2<\/sup>); coeficiente estimado de paso de superficie \u00fatil\/superficie construida; superficie \u00fatil y construida total.<\/p>\n

      Por \u00faltimo, se realiza la propuesta b\u00e1sica de ordenaci\u00f3n<\/strong> para el conjunto hospitalario, por zonas funcionales, y comparando el estado actual con la propuesta, de manera que se identifiquen de forma gr\u00e1fica las \u00e1reas de actuaci\u00f3n (ver ejemplo en Figura 5).<\/p>\n

      \"Ejemplo
      Ejemplo de zonificaci\u00f3n de an\u00e1lisis de estado actual y propuesta de zonificaci\u00f3n.
      (Fuente: elaboraci\u00f3n propia)<\/figcaption><\/figure>\n

      En las sesiones de trabajo (talleres) con los profesionales se van explicando los cambios sugeridos, revisando los escenarios \u201cestado actual vs propuesta\u201d, y ajustando el proyecto de ordenaci\u00f3n siempre que sea necesario.<\/p>\n

      Esta propuesta, sumada al PMA, no define un proyecto de arquitectura, sino que servir\u00e1 de base para que el Grupo Sanitario pueda iniciar el desarrollo de los proyectos futuros (el proyecto constructivo completo que abarque todos los estudios de especialidades, como arquitectura, estructura, instalaciones, etc. en las fases o etapas que se propongan.<\/p>\n

       <\/p>\n

      Fase 3: Cronograma y estimaci\u00f3n de la inversi\u00f3n.<\/strong><\/p>\n

      Las obras de reforma y otras actuaciones definidas en el plan se deben proyectar con una secuencia de tiempo compatible con las actividades cotidianas del edificio y en especial con la menor alteraci\u00f3n de la actividad asistencial posible. El objetivo es plantear un plan de fases que permita la puesta en funcionamiento de los servicios de manera escalonada, manteniendo la actividad del centro durante toda la ejecuci\u00f3n de las obras dentro de niveles aceptables y con el mayor control posible de las interferencias entre las actividades de la obra y las habituales de funcionamiento del centro.<\/p>\n

      Se realizan esquemas gr\u00e1ficos con la propuesta de etapas o fases de actuaci\u00f3n<\/strong> que reflejan de manera gr\u00e1fica la secuencia \u00f3ptima de trabajos a realizar. Se identifican con colores las \u00e1reas de intervenci\u00f3n y su localizaci\u00f3n; las zonas \u201cen obras\u201d (en color rojo) y las zonas ya \u201cfinalizadas\u201d (en color verde) (ver ejemplo en Figura 6).<\/p>\n

      \"Ejemplo
      Ejemplo de Plan de fases de actuaci\u00f3n. (Fuente: elaboraci\u00f3n propia)<\/figcaption><\/figure>\n

      El plan de fases de actuaci\u00f3n est\u00e1 asociado a una propuesta de calendarizaci\u00f3n o cronograma y a una estimaci\u00f3n de la inversi\u00f3n.<\/p>\n

      El cronograma<\/strong> traslada a una escala de tiempo definida (5 a\u00f1os), la secuencia de fases de actuaci\u00f3n analizadas previamente (ver ejemplo en Figura 7).<\/p>\n

      \"Ejemplo
      Ejemplo de Cronograma de fases de actuaci\u00f3n. (Fuente: elaboraci\u00f3n propia)<\/figcaption><\/figure>\n

      De forma paralela, se realiza la categorizaci\u00f3n de las \u00e1reas de intervenci\u00f3n seg\u00fan el tipo de actuaci\u00f3n. Por ejemplo: \u201cAcondicionamiento interior\u201d; \u201cDemolici\u00f3n+reforma\u201d; \u201cNueva construcci\u00f3n\u201d o \u201cSin intervenci\u00f3n\u201d. A cada tipo de intervenci\u00f3n se le asigna un coste\/m\u00b2 adaptado a la complejidad del \u00e1rea de actuaci\u00f3n (no es igual el impacto de obras en un bloque quir\u00fargico que en una zona de consultas, por ejemplo).<\/p>\n

      Finalmente, para obtener la inversi\u00f3n global<\/strong>, se agrega una estimaci\u00f3n porcentual de:<\/p>\n

      * Inversi\u00f3n en equipamiento, teniendo en cuenta el tipo de intervenciones a realizar (con o sin ampliaci\u00f3n de alta tecnolog\u00eda) y considerando globalmente la posibilidad de aprovechar equipamiento m\u00e9dico existente.<\/p>\n

      * Honorarios de proyectos y direcci\u00f3n de obra.<\/p>\n

      * Impuestos como el IVA, tasas y licencias de obra.<\/p>\n

      Con la inversi\u00f3n global estimada y al plan de fases de actuaci\u00f3n, se proyecta la inversi\u00f3n para el per\u00edodo 2021-2025 (5 a\u00f1os) para obtener el Cronograma y Plan de inversi\u00f3n anual (ver ejemplo en Figura 8).<\/p>\n

      \"Ejemplo
      Ejemplo de Plan de inversi\u00f3n anual. (Fuente: elaboraci\u00f3n propia)<\/figcaption><\/figure>\n

      El resultado es un documento que recopila todo el trabajo realizado. Un documento vivo, pero que es la hoja de ruta, analizada y meditada, de los proyectos que se deben ir desarrollando en detalle para alcanzar el futuro previsto para cada centro hospitalario.<\/p>\n

      Adem\u00e1s, estos planes incorporan elementos que se han revelado como una ayuda durante la pandemia; por ejemplo: actualizar las urgencias para que en todas ellas se pueda conseguir un doble circuito en caso necesario (ver Figura 4), zonas de espera sectorizadas en lugar de grandes salas generales, especializaci\u00f3n de accesos al hospital, etc.<\/p>\n

      Reflexi\u00f3n final<\/strong><\/p>\n

      Las etapas de crisis se deben vivir como oportunidades de cambio, de reflexi\u00f3n. Algunos an\u00e1lisis sobre los efectos de la pandemia coinciden en que ha permitido acelerar proyectos, cambios en las organizaciones, formas de trabajar y alianzas estrat\u00e9gicas que, en circunstancias normales, no hubieran podido implementarse sin a\u00f1os de discusi\u00f3n.<\/p>\n

      Cualquier organizaci\u00f3n de salud debe cuidar sus recursos, y por eso es tan importante invertirlos en un plan director: planificar deliberadamente, con un equilibrio adecuado entre imaginaci\u00f3n libre y cautela racional, para no tener que actuar dos veces, para no hacer y deshacer, y para reforzar la idea de la importancia de planificar antes de actuar” [3], pensar antes de tomar decisiones, valorar alternativas antes de comprometer los recursos de una administraci\u00f3n, una instituci\u00f3n, un pa\u00eds\u2026 durante muchos a\u00f1os.<\/p>\n

       <\/p>\n

      Bibliograf\u00eda y documentaci\u00f3n de referencia<\/strong><\/p>\n

      Agradecemos a la Direcci\u00f3n de Grupo Vithas (https:\/\/vithas.es\/home<\/a>) por permitir la difusi\u00f3n de la informaci\u00f3n que se incluye en este art\u00edculo.<\/p>\n

      [1] Art\u00edculo \u201cNo necesitamos \u201ctod\u00f3logos\u201d, necesitamos a nuestros expertos\u201d. Lourdes Cillero, abril 2020. Hospitecnica. Disponible en:<\/p>\n

      https:\/\/hospitecnia.com\/gestion\/documentacion-tecnica-covid19\/no-necesitamos-todologos-necesitamos-expertos\/<\/a><\/p>\n

      [2] Articulo: \u201cNew thinking for hospital master plans. A changing health care environment requires a new approach to building\u201d. Joan L. Suchomel AIA, ACHA, EDAC. Mayo 2016. Disponible en: https:\/\/www.hfmmagazine.com\/articles\/2177-new-thinking-for-hospital-master-plans<\/a><\/p>\n

      [3] \u201cThink Before Acting: The Importance of Planning as Facilitator Element of Success. Healthcare Facilities in Times of Radical Changes\u201d. Publicaci\u00f3n de las ponencias presentadas en el 23\u00ba Congreso IFHE 2014 Buenos Aires, Argentina (p\u00e1g 405 a 409. Ponencia 65). Junio 2015.<\/p>\n

       <\/p>\n

      \n

      Marit\u00e9 Alonso Argul<\/strong>, es arquitecta superior por FADU-UBA (Argentina), Postgrado en Intervenci\u00f3n Ambiental (UPC, Espa\u00f1a), Postgrado en Project Management, PMP\u00a9 y socia fundadora de la Associaci\u00f3 Catalana de Project Management (www.acpm.cat)<\/em><\/p>\n

      Carolina Mu\u00f1oz Rubio<\/strong>, es arquitecta por la Escuela T\u00e9cnica Superior de Arquitectura de Barcelona (UPC, Espa\u00f1a) y especialista en arquitectura y equipamiento hospitalario.<\/em><\/p>\n

      Lourdes Cillero Jim\u00e9nez<\/strong>, es licenciada en Medicina y Cirug\u00eda (Universidad de Navarra, Espa\u00f1a), T\u00e9cnica Superior en Salud P\u00fablica y Experto Univ. en Direcci\u00f3n de Unidades Cl\u00ednicas.<\/em><\/p>\n

      Las tres son docentes en el M\u00e1ster Internacional de Arquitectura Sanitaria Presente y Futuro LAHB (Universidad Polit\u00e9cnica de Catalu\u00f1a, 6\u00ba edici\u00f3n en curso), y coordinadoras del curso online \u201cQuir\u00f3fanos y Salas Blancas Hospitalarias\u201d organizado con Hospitecnia y la Universidad de Barcelona (5\u00ba edici\u00f3n en curso). Socias fundadoras de Unique Arquitectura de la Salud, <\/strong>empresa especializada en servicios de consultor\u00eda sanitaria, planificaci\u00f3n m\u00e9dico-funcional y equipamiento hospitalario de proyectos en Espa\u00f1a, Portugal y Latinoam\u00e9rica. M\u00e1s informaci\u00f3n en www.uniquehealth.com.es<\/a><\/em><\/p>\n

       <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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