¿Qué indican los indicadores?

El mantenimiento de la infraestructura hospitalaria y la prestación de servicios oportunos son fundamentales para asegurar la eficiencia y la calidad de los procesos médicos.
Estas actividades de apoyo a la gestión diaria de los edificios para la salud constituyen el compendio de los servicios provistos por el área de Facility Management del hospital que, dependiendo de la creatividad y conocimiento de aquellos que participaron en su organización, pueden haberle asignado distintos nombres: Operación, Logística, Servicios Generales, o Intendencia.

El Mantenimiento de las instalaciones es, sin duda, el centro neurálgico de esta área, sin embargo, en muchas instituciones no se presenta asociado a la provisión de los servicios operativos, sino que se los separa funcionalmente, condicionándolos a distintas dependencias, lo que, de hecho, debilita su funcionalidad específica.
Un organigrama bien estructurado debe contemplar una única área de Facility Management en el mismo nivel jerárquico de las áreas médicas y administrativa, equilibrando su dependencia de la dirección de la institución y debe unir en su gestión la atención integral de las instalaciones y la prestación integral de los servicios operativos.

Nivel gerencial integrado
Los sectores médicos y administrativos, usuarios internos de las prestaciones de servicios, siempre van a pedir a los técnicos: ACCIÓN frente a los problemas, es decir EFICACIA en la búsqueda de soluciones y resolución de los problemas puntuales. Cuando los responsables de la infraestructura y servicios tienen su dependencia de esas áreas, tienden, con mucha frecuencia, a satisfacer a sus jefes y, a trabajar en el CORTO PLAZO, lo que puede implicar un grave problema para la vida útil de instalaciones y equipos.

Solo la dependencia directa de la dirección y un nivel orgánicamente equilibrado de discusión y toma de decisiones, puede generar condiciones apropiadas para que el área técnica gestione correctamente las instalaciones y pueda proyectarse en el mediano y largo plazo con políticas consistentes que aseguren resultados durables.
Gestionar es establecer políticas y desarrollar procesos que permitan planificar y controlar las prestaciones, me refiero a trabajar en el MEDIANO PLAZO, estableciendo las capacitaciones conducentes para dejar atrás las permanentes urgencias y lograr en los sectores de apoyo una mayor EFICIENCIA.
La memoria en las organizaciones es corta, cuando un problema en una instalación impide su utilización o un servicio habitual no se atiende en forma oportuna, se constituye en EL TODO, y tapa las innumerables intervenciones donde el personal de mantenimiento o de servicios fue eficiente.
Es necesario reescribir la historia y presentar las acciones de facility management, en el día a día, en negro sobre blanco y, para eso, están los INDICADORES.
Un indicador es una SEÑAL, nos está “revelando algo”: es el cartel en una ruta que nos previene del peligro o la placa con el nombre de la calle que nos informa dónde estamos.
En las organizaciones, los indicadores son señales que se deben identificar y poner bajo control, porque nos brindan información y su análisis nos va a mostrar cosas que son importantes para nuestro trabajo y, su seguimiento, puede darnos una tendencia y permitirnos tomar decisiones.
Sistema de Indicadores
La información existe, está en los sectores, pero falta una recolección ordenada y una organización coherente que permita convertirla en conocimiento y utilizarla en la prevención de problemas futuros.
Los indicadores se construyen y son herramientas de trabajo que en el área de Facility Management nos permiten gestionar los servicios y avanzar en la búsqueda de la CALIDAD y la mejora contínua.
En esa construcción es muy importante mostrar aquellas variables que nos permitan presentar resultados que sean útiles a nuestra organización y que surjan de procesos desarrollados en los sectores a nuestro cargo, que reflejen metas, eficiencias, mejoras o acuerdos pautados con nuestros clientes internos y nos muestren la satisfacción por las acciones desarrolladas por el personal a nuestro cargo.
Un sistema de indicadores debe representar todos los procesos y actividades que se realizan en nuestra área y debemos enfocarlos desde distintos aspectos para brindar una prospección lo más amplia posible, por ello, debemos ir escalando y ajustando nuestra mirada en un recorrido que haciendo pie en la eficacia de los procesos, incorpore la eficiencia y la búsqueda constante de la calidad.
El primer escalón de los indicadores debe mostrar “lo que se hace”, es la medida de la EFICACIA de los trabajos de rutina, de la disponibilidad de equipos y de personal, y nos debe permitir incursionar en las anomalías: averías, conflictos, incumplimientos, contingencias, interrupciones de servicios, etc.
Estos indicadores surgen de la observación directa, servicios realizados vs, servicios pactados, ordenes de trabajo cumplidas vs. Ordenes de trabajo programadas, etc.
Todo indicador debe tener asociado un número objetivo. Si se alcanza o supera, está bien, si no se alcanza está mal y habrá que analizar las causas por las que no se logró.
Consideremos un ejemplo, un sanatorio tiene como indicador la puntualidad en la entrega de la alimentación en los sectores de internación. Si se detecta un incremento en los retrasos en la entrega de comidas del último mes, el control de indicadores debe permitir encontrar la causa raíz de esa falla, que puede estar entre otros: en el mal funcionamiento de los ascensores, en la inexperiencia del personal, pero también en problemas en el manejo de la cocina.

Es evidente que este análisis requiere no sólo del seguimiento de la disponibilidad de ascensores si no, también, de los procesos de alimentación.
Por eso, el segundo escalón de indicadores, se centra en los procedimientos y competencia de las personas, “importan los dóndes, los cuándos y los quiénes”.
La idea es poder correlacionar los datos estadísticos obtenidos en el primer escalón con los datos surgidos de la realidad de las acciones, es la medida de la EFICIENCIA, a través de la observación de como se hace, lo que se hace, de tal forma de obtener datos de las realidades de los servicios y poder accionar sobre ellos para mejorarlos.
La mejora es el motor de los indicadores. Hay una frase muy conocida que se recuerda cada vez que se habla de ellos, que es: “lo que no se puede medir, no se puede controlar y, por tanto, no se puede mejorar”.

Esta sentencia nos da respuesta a la pregunta ¿qué medir?, obviamente, aquello que queremos mejorar. Es por eso que no se puede dar una batería de indicadores que se aplique a todas las empresas, en nuestro caso los hospitales. Cada cual sabe dónde le aprieta el zapato y por donde comenzar a establecer los puntos de control y pautas de medición.
El día a día de las organizaciones, muchas veces, no permite a los líderes encontrar el tiempo para establecer las metas y líneas de trabajo para la mejora y, en esos casos, la ayuda de un consultor externo puede ayudar en el enfoque, por donde iniciar y como seguir, pero siempre nos debemos basar en las realidades propias y no extrapolar las de otras instituciones.
Hay que tomar mediciones, establecer relaciones y expresarlas en metas, donde debemos, queremos (y podemos) llegar con nuestras prestaciones de servicios, cuáles son los caminos a recorrer y, al caminarlos, estar atento a los mojones que nos van indicado, cuan cerca o lejos estamos de alcanzarlos.

El tercer escalón de indicadores corresponde a “cómo se ve lo que hacemos”, es la mirada que sobre el trabajo de nuestros sectores tienen nuestros clientes internos, es la mirada desde la CALIDAD, la que permite evaluar cuán satisfactorios son los servicios que proporcionamos.
La forma de sondearlos son las encuestas periódicas y sistemáticas de satisfacción con preguntas inteligentes a los servicios médicos, que brindan un semblanteo completo de cada uno de los servicios que se prestan
Sistema de Indicadores
Es una mirada interesante, porque permite reinterpretar resultados, revalorizar riesgos y establecer nuevos planes de acción ante contingencias.
La opinión de nuestros clientes Interpela nuestros procesos, y da la oportunidad de pautar nuevas metas con los sectores interesados y de reciclar indicadores, reemplazando aquellos que ya no aportan datos significativos por otros que apunten a la integración entre los servicios médicos y los de apoyo.
Su revisión nos da la ocasión para evaluar metodologías de recolección y de registro de los datos de indicadores del primero y segundo escalón, pero fundamentalmente, para establecer mejores juicios de valor con referencia a nuestra forma de medir, registrar y gestionar la información derivada de esos datos.
Gestionar las no conformidades surgidas de los Indicadores
Los tres escalones analizados constituyen lo que se consideran los indicadores de primer orden, necesarios y suficientes para establecer un estándar en las prestaciones a cargo del área de Facility Management.
Se debe tener conciencia que cuando se encuentran variaciones significativas en la tendencia de los indicadores es mandatorio revisar los procedimientos utilizados, chequeando las vulneralidades, los reclamos de los sectores médicos, los procesos de atención de solicitudes y las variaciones en la plantilla de personal del sector afectado.
El método es levantar una “no conformidad” por cada uno de los indicadores que muestren diferencias significativas, y esto implica completar un formulario con la información suficiente para el análisis, la designación del responsable del mismo y una fecha acordada de solución al problema.
La actividad de análisis de la no conformidad debe incluir una primera recorrida por las zonas consideradas mayormente afectadas por el indicador en cuestión, a los efectos de evaluar la falla: el trabajo de las personas responsables de la prestación de servicios, los insumos, herramientas y procedimientos en uso, y chequear la capacitación recibida por los empleados, buscando trasgresiones a los procedimientos incluyendo temas de bioseguridad o seguridad de las personas.
.
Detectada la falla se implementarán los cambios de procedimiento conducentes, pero también, del análisis se puede concluir que los procedimientos verificados son los correctos y su ejecución está en consonancia con la capacitación recibida y los resultados no se alcanzan o no se cumple con los requerimientos establecidos por los servicios médicos y, lo que es peor, la situación se repite en otros sectores de la institución.
Ese es el momento de pensar en el cuarto escalón en nuestro esquema de indicadores, que constituyen los Indicadores de segundo Orden y nos lleva en el análisis sobre las POLÍTICAS intersectoriales en el hospital.
Son cuatro las políticas que influyen significativamente en la gestión de la operación de los activos y los servicios, y las que debemos verificar, estableciendo los indicadores que permitan su estudio, cuando las deficiencias superen los alcances de los indicadores de 1° orden:
Política Comunicacional, es la política que apunta a la integración institucional, donde se relacionan temas tales como: liderazgo, respaldo de la información, relaciones intersectoriales, conocimiento de normativas y protocolos, integración de procesos, etc.
Política de Recursos Humanos: se centra en los procesos de selección y contratación de personal, pero también, en la coordinación con subcontratistas, motivación del personal, planeamiento laboral, instalar el sentido común, responsabilidades asumidas, autonomía conferida, capacitación, etc.
Política de Calidad: puntualiza en la gestión de las mejoras, el desarrollo de competencias profesionales, enfatizando en el sesgo que dan las certificaciones ISO 9001, calidad; ISO 14001, medio ambiente o ISO 45001, seguridad.
Política de Clientes: vincula las acciones de toda la organización para desarrollar un enfoque médico, entendiendo el funcionamiento de las áreas médicas y las presiones del entorno.
Los indicadores de segundo orden son responsabilidad de las gerencias y su revisión periódica muy saludable para alcanzar objetivos globales. De allí la importancia de la integración a nivel gerencial, antes expresada.
En estas circunstancias, es fundamental poder analizar en un equipo gerencial compacto que revise las políticas concertadas y cambié aquello que lo requiera o bien que delimite los problemas, muchas veces, se puede concluir: que las fallas que se registran no son achacables a las políticas intersectoriales, si no consecuencia de problemas no resueltos desde las estrategias trasmitidas desde el máximo nivel de la organización. Clarificar este concepto nos ayuda a no gastar tiempo en modificar procesos internos y sí, encarar un enfoque organizativo que tienda a apuntalar la integración interdepartamental y la calidad.
Es cierto, plantear que las inconsistencias están en la dirección de la organización constituye un problema en si mismo, el tema es poder presentarlo y resolverlo sin perder el trabajo y de allí la fuerza del equipo gerencial.
Con bastante frecuencia, en el ámbito de la salud se detecta que los problemas surgen de la infraestructura o en la estructura organizacional y que, se haga lo que haga, nunca se va a poder dar satisfacción a los REQUISITOS de operación de los sectores médicos o de su equipamiento: por no cumplir normativas, por obsolescencia de la infraestructura, por falta de recursos o, incluso, por una organización inadecuada.
Frente a estas circunstancias, las alternativas posibles son dos: caer en la depresión ante lo irremediable o prepararse para el cambio que se debe impulsar y, en tal sentido, se deben encontrar aquellos indicadores que nos permitan explicar qué y por qué cambiar.
Nos estamos posicionando en el quinto escalón de nuestro Sistema de Indicadores, que corresponde a los indicadores de tercer orden que apelan a los requisitos.
En tal sentido es interesante la lectura del libro Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), de Kaplan y Norton, donde en su capítulo 7, se plantea la vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con las estrategias, definiendo una combinación de indicadores financieros y no financieros agrupados en cuatro perspectivas, que se vinculan entre sí, para lograr la Misión establecida por las organizaciones.
Intentaremos poner estas perspectivas en términos hospitalarios para poder considerar aquellos indicadores que componen este tercer orden
Perspectiva de los Procesos Internos: desde donde se deben evaluar los procesos médicos incluidos en la cartera de servicios médicos en relación a los riesgos propios de las prestaciones del Facility Management.
Perspectiva de Conocimiento y Crecimiento: donde se debe incorporar el análisis FODA para determinar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la institución, lo que nos permitirá avanzar o retroceder en la búsqueda de la eficiencia.
Fuente: The Balanced Scorecard – Kaplan y Norton
Perspectiva del Cliente: donde se debe incluir la mirada del paciente sobre la atención recibida en la institución médica, la calidad percibida, no sólo desde la excelencia profesional, si no también desde la confiabilidad y seguridad de la infraestructura y la prestación de servicios,
Perspectiva Financiera: donde, es fundamental, verificar como afectan los resultados financieros, para asegurar que se pueda satisfacer las expectativas de los directores y, al mismo tiempo, reducir los riesgos de la dirección mejorando la infraestructura en aspectos relativos a confiabilidad y seguridad, para alcanzar un crecimiento responsable.
Por último, el diseño de un sistema de indicadores puede parecer complicado, pero es una herramienta muy útil para avanzar en los objetivos, es cuestión de iniciar con un puñado de indicadores del primer escalón, analizarlos con sentido crítico e ir subiendo en la escala.

Armando Negrotti, Ingeniero Industrial, Vicepresidente AADAIH. Socio LILACSPACE Consultora. Director Diplomaturas AADAIH – UGR Ingeniería Hospitalaria 1 y 2.