{"id":6021,"date":"2022-06-29T19:35:05","date_gmt":"2022-06-29T22:35:05","guid":{"rendered":"https:\/\/aadaih.org.ar\/anuario\/?p=6021"},"modified":"2022-06-29T19:41:57","modified_gmt":"2022-06-29T22:41:57","slug":"que-indican-los-indicadores","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/aadaih.org.ar\/anuario2022\/2022\/06\/29\/que-indican-los-indicadores\/","title":{"rendered":"\u00bfQu\u00e9 indican los indicadores?"},"content":{"rendered":"

El mantenimiento de la infraestructura hospitalaria y la prestaci\u00f3n de servicios oportunos son fundamentales para asegurar la eficiencia y la calidad de los procesos m\u00e9dicos.
\nEstas actividades de apoyo a la gesti\u00f3n diaria de los edificios para la salud constituyen el compendio de los servicios provistos por el \u00e1rea de Facility Management del hospital que, dependiendo de la creatividad y conocimiento de aquellos que participaron en su organizaci\u00f3n, pueden haberle asignado distintos nombres: Operaci\u00f3n, Log\u00edstica, Servicios Generales, o Intendencia.<\/p>\n

\"Nivel
Nivel gerencial integrado<\/figcaption><\/figure>\n

El Mantenimiento de las instalaciones es, sin duda, el centro neur\u00e1lgico de esta \u00e1rea, sin embargo, en muchas instituciones no se presenta asociado a la provisi\u00f3n de los servicios operativos, sino que se los separa funcionalmente, condicion\u00e1ndolos a distintas dependencias, lo que, de hecho, debilita su funcionalidad espec\u00edfica.
\nUn organigrama bien estructurado debe contemplar una \u00fanica \u00e1rea de Facility Management en el mismo nivel jer\u00e1rquico de las \u00e1reas m\u00e9dicas y administrativa, equilibrando su dependencia de la direcci\u00f3n de la instituci\u00f3n y debe unir en su gesti\u00f3n la atenci\u00f3n integral de las instalaciones y la prestaci\u00f3n integral de los servicios operativos.<\/p>\n

Nivel gerencial integrado<\/strong>
\nLos sectores m\u00e9dicos y administrativos, usuarios internos de las prestaciones de servicios, siempre van a pedir a los t\u00e9cnicos: ACCI\u00d3N frente a los problemas, es decir EFICACIA en la b\u00fasqueda de soluciones y resoluci\u00f3n de los problemas puntuales. Cuando los responsables de la infraestructura y servicios tienen su dependencia de esas \u00e1reas, tienden, con mucha frecuencia, a satisfacer a sus jefes y, a trabajar en el CORTO PLAZO, lo que puede implicar un grave problema para la vida \u00fatil de instalaciones y equipos.<\/p>\n

\"Sistema
Sistema de Indicadores<\/figcaption><\/figure>\n

Solo la dependencia directa de la direcci\u00f3n y un nivel org\u00e1nicamente equilibrado de discusi\u00f3n y toma de decisiones, puede generar condiciones apropiadas para que el \u00e1rea t\u00e9cnica gestione correctamente las instalaciones y pueda proyectarse en el mediano y largo plazo con pol\u00edticas consistentes que aseguren resultados durables.
\nGestionar es establecer pol\u00edticas y desarrollar procesos que permitan planificar y controlar las prestaciones, me refiero a trabajar en el MEDIANO PLAZO, estableciendo las capacitaciones conducentes para dejar atr\u00e1s las permanentes urgencias y lograr en los sectores de apoyo una mayor EFICIENCIA.
\nLa memoria en las organizaciones es corta, cuando un problema en una instalaci\u00f3n impide su utilizaci\u00f3n o un servicio habitual no se atiende en forma oportuna, se constituye en EL TODO, y tapa las innumerables intervenciones donde el personal de mantenimiento o de servicios fue eficiente.
\nEs necesario reescribir la historia y presentar las acciones de facility management, en el d\u00eda a d\u00eda, en negro sobre blanco y, para eso, est\u00e1n los INDICADORES.
\nUn indicador es una SE\u00d1AL, nos est\u00e1 \u201crevelando algo\u201d: es el cartel en una ruta que nos previene del peligro o la placa con el nombre de la calle que nos informa d\u00f3nde estamos.
\nEn las organizaciones, los indicadores son se\u00f1ales que se deben identificar y poner bajo control, porque nos brindan informaci\u00f3n y su an\u00e1lisis nos va a mostrar cosas que son importantes para nuestro trabajo y, su seguimiento, puede darnos una tendencia y permitirnos tomar decisiones.
\nSistema de Indicadores
\nLa informaci\u00f3n existe, est\u00e1 en los sectores, pero falta una recolecci\u00f3n ordenada y una organizaci\u00f3n coherente que permita convertirla en conocimiento y utilizarla en la prevenci\u00f3n de problemas futuros.
\nLos indicadores se construyen y son herramientas de trabajo que en el \u00e1rea de Facility Management nos permiten gestionar los servicios y avanzar en la b\u00fasqueda de la CALIDAD y la mejora cont\u00ednua.
\nEn esa construcci\u00f3n es muy importante mostrar aquellas variables que nos permitan presentar resultados que sean \u00fatiles a nuestra organizaci\u00f3n y que surjan de procesos desarrollados en los sectores a nuestro cargo, que reflejen metas, eficiencias, mejoras o acuerdos pautados con nuestros clientes internos y nos muestren la satisfacci\u00f3n por las acciones desarrolladas por el personal a nuestro cargo.
\nUn sistema de indicadores debe representar todos los procesos y actividades que se realizan en nuestra \u00e1rea y debemos enfocarlos desde distintos aspectos para brindar una prospecci\u00f3n lo m\u00e1s amplia posible, por ello, debemos ir escalando y ajustando nuestra mirada en un recorrido que haciendo pie en la eficacia de los procesos, incorpore la eficiencia y la b\u00fasqueda constante de la calidad.
\nEl primer escal\u00f3n de los indicadores debe mostrar \u201clo que se hace\u201d, es la medida de la EFICACIA de los trabajos de rutina, de la disponibilidad de equipos y de personal, y nos debe permitir incursionar en las anomal\u00edas: aver\u00edas, conflictos, incumplimientos, contingencias, interrupciones de servicios, etc.
\nEstos indicadores surgen de la observaci\u00f3n directa, servicios realizados vs, servicios pactados, ordenes de trabajo cumplidas vs. Ordenes de trabajo programadas, etc.
\nTodo indicador debe tener asociado un n\u00famero objetivo. Si se alcanza o supera, est\u00e1 bien, si no se alcanza est\u00e1 mal y habr\u00e1 que analizar las causas por las que no se logr\u00f3.
\nConsideremos un ejemplo, un sanatorio tiene como indicador la puntualidad en la entrega de la alimentaci\u00f3n en los sectores de internaci\u00f3n. Si se detecta un incremento en los retrasos en la entrega de comidas del \u00faltimo mes, el control de indicadores debe permitir encontrar la causa ra\u00edz de esa falla, que puede estar entre otros: en el mal funcionamiento de los ascensores, en la inexperiencia del personal, pero tambi\u00e9n en problemas en el manejo de la cocina.<\/p>\n

Es evidente que este an\u00e1lisis requiere no s\u00f3lo del seguimiento de la disponibilidad de ascensores si no, tambi\u00e9n, de los procesos de alimentaci\u00f3n.
\nPor eso, el segundo escal\u00f3n de indicadores, se centra en los procedimientos y competencia de las personas, \u201cimportan los d\u00f3ndes, los cu\u00e1ndos y los qui\u00e9nes\u201d.
\nLa idea es poder correlacionar los datos estad\u00edsticos obtenidos en el primer escal\u00f3n con los datos surgidos de la realidad de las acciones, es la medida de la EFICIENCIA, a trav\u00e9s de la observaci\u00f3n de como se hace, lo que se hace, de tal forma de obtener datos de las realidades de los servicios y poder accionar sobre ellos para mejorarlos.
\nLa mejora es el motor de los indicadores. Hay una frase muy conocida que se recuerda cada vez que se habla de ellos, que es: \u201clo que no se puede medir, no se puede controlar y, por tanto, no se puede mejorar\u201d.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Esta sentencia nos da respuesta a la pregunta \u00bfqu\u00e9 medir?, obviamente, aquello que queremos mejorar. Es por eso que no se puede dar una bater\u00eda de indicadores que se aplique a todas las empresas, en nuestro caso los hospitales. Cada cual sabe d\u00f3nde le aprieta el zapato y por donde comenzar a establecer los puntos de control y pautas de medici\u00f3n.
\nEl d\u00eda a d\u00eda de las organizaciones, muchas veces, no permite a los l\u00edderes encontrar el tiempo para establecer las metas y l\u00edneas de trabajo para la mejora y, en esos casos, la ayuda de un consultor externo puede ayudar en el enfoque, por donde iniciar y como seguir, pero siempre nos debemos basar en las realidades propias y no extrapolar las de otras instituciones.
\nHay que tomar mediciones, establecer relaciones y expresarlas en metas, donde debemos, queremos (y podemos) llegar con nuestras prestaciones de servicios, cu\u00e1les son los caminos a recorrer y, al caminarlos, estar atento a los mojones que nos van indicado, cuan cerca o lejos estamos de alcanzarlos.<\/p>\n

\"\"
\nEl tercer escal\u00f3n de indicadores corresponde a \u201cc\u00f3mo se ve lo que hacemos\u201d, es la mirada que sobre el trabajo de nuestros sectores tienen nuestros clientes internos, es la mirada desde la CALIDAD, la que permite evaluar cu\u00e1n satisfactorios son los servicios que proporcionamos.
\nLa forma de sondearlos son las encuestas peri\u00f3dicas y sistem\u00e1ticas de satisfacci\u00f3n con preguntas inteligentes a los servicios m\u00e9dicos, que brindan un semblanteo completo de cada uno de los servicios que se prestan
\nSistema de Indicadores
\nEs una mirada interesante, porque permite reinterpretar resultados, revalorizar riesgos y establecer nuevos planes de acci\u00f3n ante contingencias.
\nLa opini\u00f3n de nuestros clientes Interpela nuestros procesos, y da la oportunidad de pautar nuevas metas con los sectores interesados y de reciclar indicadores, reemplazando aquellos que ya no aportan datos significativos por otros que apunten a la integraci\u00f3n entre los servicios m\u00e9dicos y los de apoyo.
\nSu revisi\u00f3n nos da la ocasi\u00f3n para evaluar metodolog\u00edas de recolecci\u00f3n y de registro de los datos de indicadores del primero y segundo escal\u00f3n, pero fundamentalmente, para establecer mejores juicios de valor con referencia a nuestra forma de medir, registrar y gestionar la informaci\u00f3n derivada de esos datos.
\nGestionar las no conformidades surgidas de los Indicadores
\nLos tres escalones analizados constituyen lo que se consideran los indicadores de primer orden, necesarios y suficientes para establecer un est\u00e1ndar en las prestaciones a cargo del \u00e1rea de Facility Management.
\nSe debe tener conciencia que cuando se encuentran variaciones significativas en la tendencia de los indicadores es mandatorio revisar los procedimientos utilizados, chequeando las vulneralidades, los reclamos de los sectores m\u00e9dicos, los procesos de atenci\u00f3n de solicitudes y las variaciones en la plantilla de personal del sector afectado.
\nEl m\u00e9todo es levantar una \u201cno conformidad\u201d por cada uno de los indicadores que muestren diferencias significativas, y esto implica completar un formulario con la informaci\u00f3n suficiente para el an\u00e1lisis, la designaci\u00f3n del responsable del mismo y una fecha acordada de soluci\u00f3n al problema.
\nLa actividad de an\u00e1lisis de la no conformidad debe incluir una primera recorrida por las zonas consideradas mayormente afectadas por el indicador en cuesti\u00f3n, a los efectos de evaluar la falla: el trabajo de las personas responsables de la prestaci\u00f3n de servicios, los insumos, herramientas y procedimientos en uso, y chequear la capacitaci\u00f3n recibida por los empleados, buscando trasgresiones a los procedimientos incluyendo temas de bioseguridad o seguridad de las personas.
\n.
\nDetectada la falla se implementar\u00e1n los cambios de procedimiento conducentes, pero tambi\u00e9n, del an\u00e1lisis se puede concluir que los procedimientos verificados son los correctos y su ejecuci\u00f3n est\u00e1 en consonancia con la capacitaci\u00f3n recibida y los resultados no se alcanzan o no se cumple con los requerimientos establecidos por los servicios m\u00e9dicos y, lo que es peor, la situaci\u00f3n se repite en otros sectores de la instituci\u00f3n.
\nEse es el momento de pensar en el cuarto escal\u00f3n en nuestro esquema de indicadores, que constituyen los Indicadores de segundo Orden y nos lleva en el an\u00e1lisis sobre las POL\u00cdTICAS intersectoriales en el hospital.
\nSon cuatro las pol\u00edticas que influyen significativamente en la gesti\u00f3n de la operaci\u00f3n de los activos y los servicios, y las que debemos verificar, estableciendo los indicadores que permitan su estudio, cuando las deficiencias superen los alcances de los indicadores de 1\u00b0 orden:
\nPol\u00edtica Comunicacional, es la pol\u00edtica que apunta a la integraci\u00f3n institucional, donde se relacionan temas tales como: liderazgo, respaldo de la informaci\u00f3n, relaciones intersectoriales, conocimiento de normativas y protocolos, integraci\u00f3n de procesos, etc.
\nPol\u00edtica de Recursos Humanos: se centra en los procesos de selecci\u00f3n y contrataci\u00f3n de personal, pero tambi\u00e9n, en la coordinaci\u00f3n con subcontratistas, motivaci\u00f3n del personal, planeamiento laboral, instalar el sentido com\u00fan, responsabilidades asumidas, autonom\u00eda conferida, capacitaci\u00f3n, etc.
\nPol\u00edtica de Calidad: puntualiza en la gesti\u00f3n de las mejoras, el desarrollo de competencias profesionales, enfatizando en el sesgo que dan las certificaciones ISO 9001, calidad; ISO 14001, medio ambiente o ISO 45001, seguridad.
\nPol\u00edtica de Clientes: vincula las acciones de toda la organizaci\u00f3n para desarrollar un enfoque m\u00e9dico, entendiendo el funcionamiento de las \u00e1reas m\u00e9dicas y las presiones del entorno.
\nLos indicadores de segundo orden son responsabilidad de las gerencias y su revisi\u00f3n peri\u00f3dica muy saludable para alcanzar objetivos globales. De all\u00ed la importancia de la integraci\u00f3n a nivel gerencial, antes expresada.
\nEn estas circunstancias, es fundamental poder analizar en un equipo gerencial compacto que revise las pol\u00edticas concertadas y cambi\u00e9 aquello que lo requiera o bien que delimite los problemas, muchas veces, se puede concluir: que las fallas que se registran no son achacables a las pol\u00edticas intersectoriales, si no consecuencia de problemas no resueltos desde las estrategias trasmitidas desde el m\u00e1ximo nivel de la organizaci\u00f3n. Clarificar este concepto nos ayuda a no gastar tiempo en modificar procesos internos y s\u00ed, encarar un enfoque organizativo que tienda a apuntalar la integraci\u00f3n interdepartamental y la calidad.
\nEs cierto, plantear que las inconsistencias est\u00e1n en la direcci\u00f3n de la organizaci\u00f3n constituye un problema en si mismo, el tema es poder presentarlo y resolverlo sin perder el trabajo y de all\u00ed la fuerza del equipo gerencial.
\nCon bastante frecuencia, en el \u00e1mbito de la salud se detecta que los problemas surgen de la infraestructura o en la estructura organizacional y que, se haga lo que haga, nunca se va a poder dar satisfacci\u00f3n a los REQUISITOS de operaci\u00f3n de los sectores m\u00e9dicos o de su equipamiento: por no cumplir normativas, por obsolescencia de la infraestructura, por falta de recursos o, incluso, por una organizaci\u00f3n inadecuada.
\nFrente a estas circunstancias, las alternativas posibles son dos: caer en la depresi\u00f3n ante lo irremediable o prepararse para el cambio que se debe impulsar y, en tal sentido, se deben encontrar aquellos indicadores que nos permitan explicar qu\u00e9 y por qu\u00e9 cambiar.
\nNos estamos posicionando en el quinto escal\u00f3n de nuestro Sistema de Indicadores, que corresponde a los indicadores de tercer orden que apelan a los requisitos.
\nEn tal sentido es interesante la lectura del libro Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), de Kaplan y Norton, donde en su cap\u00edtulo 7, se plantea la vinculaci\u00f3n de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con las estrategias, definiendo una combinaci\u00f3n de indicadores financieros y no financieros agrupados en cuatro perspectivas, que se vinculan entre s\u00ed, para lograr la Misi\u00f3n establecida por las organizaciones.
\nIntentaremos poner estas perspectivas en t\u00e9rminos hospitalarios para poder considerar aquellos indicadores que componen este tercer orden
\nPerspectiva de los Procesos Internos: desde donde se deben evaluar los procesos m\u00e9dicos incluidos en la cartera de servicios m\u00e9dicos en relaci\u00f3n a los riesgos propios de las prestaciones del Facility Management.
\nPerspectiva de Conocimiento y Crecimiento: donde se debe incorporar el an\u00e1lisis FODA para determinar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la instituci\u00f3n, lo que nos permitir\u00e1 avanzar o retroceder en la b\u00fasqueda de la eficiencia.
\nFuente: The Balanced Scorecard \u2013 Kaplan y Norton
\nPerspectiva del Cliente: donde se debe incluir la mirada del paciente sobre la atenci\u00f3n recibida en la instituci\u00f3n m\u00e9dica, la calidad percibida, no s\u00f3lo desde la excelencia profesional, si no tambi\u00e9n desde la confiabilidad y seguridad de la infraestructura y la prestaci\u00f3n de servicios,
\nPerspectiva Financiera: donde, es fundamental, verificar como afectan los resultados financieros, para asegurar que se pueda satisfacer las expectativas de los directores y, al mismo tiempo, reducir los riesgos de la direcci\u00f3n mejorando la infraestructura en aspectos relativos a confiabilidad y seguridad, para alcanzar un crecimiento responsable.
\nPor \u00faltimo, el dise\u00f1o de un sistema de indicadores puede parecer complicado, pero es una herramienta muy \u00fatil para avanzar en los objetivos, es cuesti\u00f3n de iniciar con un pu\u00f1ado de indicadores del primer escal\u00f3n, analizarlos con sentido cr\u00edtico e ir subiendo en la escala.<\/p>\n

 <\/p>\n

\n

Armando Negrotti<\/strong>, Ingeniero Industrial, Vicepresidente AADAIH. Socio LILACSPACE Consultora. Director Diplomaturas AADAIH – UGR Ingenier\u00eda Hospitalaria 1 y 2.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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