En los más de 20 años que desarrollo actividades de capacitación con alumnos provenientes de áreas de operación y mantenimiento hospitalario hubo dos constantes: el reclamo por la falta de apoyo de los sectores directivos y médicos y la falta de presupuestos para hacer una manutención adecuada.
En lo personal, muchas veces tengo la sensación de que estamos anestesiados ante aquellas cosas que afectan nuestra calidad de vida: veredas rotas, piquetes que cortan calles, semáforos que no funcionan, cortes de energía y tantas otras… Es el típico “mal, pero acostumbrados”, tan argentino.
Con las excepciones, que sirven para confirmar toda regla, el estado de la infraestructura hospitalaria es regular o mala, cuando el tiempo medio transcurrido desde su construcción supera los 15 años y este deterioro se hace más evidente cuanto más antiguos son los edificios y, en estas circunstancias, la actividad médica se desarrolla fuera de las normativas que regulan su ejecución eficiente y segura.
Lo preocupante es que el personal a cargo del mantenimiento se siente falto de herramientas organizativas que le permita adecuarlas y ponerlas en valor y, más preocupante aún, que son conscientes que las nuevas instalaciones transitarán ese mismo camino.
Un capítulo aparte lo constituyen los procesos de prestación de servicios, inexistentes en la mayoría de las instituciones de salud, suplidos por usos y costumbres, que imposibilitan la revisión de los mismos y restringe las posibilidades de mejora.
Con frecuencia, antes de la irrupción del coronavirus, cuando concurría a una institución de salud, mientras esperaba atención y deformación profesional de por medio, me planteaba detectar no conformidades en la prestación de los servicios. Cuanta más larga la espera, más no conformidades aparecían, podían ser en los procedimientos de atención, en la limpieza, en la vigilancia, en la seguridad o en el confort, a veces eran pequeños detalles, pero, las más, fallas groseras. Mi conclusión lógica: “si esto es lo que se ve, como estará lo que no se ve” y mentalmente me remontaba a sus instalaciones imaginando su estado y automáticamente tachaba la institución de mi lista de preferencias.
Mi diagnóstico era y es que en esas instituciones falta Gestión. Es curioso que esto pase cuando en los ámbitos médicos cada vez se escucha hablar más de Gestión.
Se debe diferenciar entre Gestión médica y Gestión integral. La primera es la que se desarrolla a partir de los procesos médicos, la segunda, la que jerarquizando los procesos médicos, que son los que constituyen la cartera de servicios de la institución, involucra todos los sectores de la cadena de valor integrando los procesos de apoyo a la gestión médica.
Cuando esa gestión no es integral y ordenadora de todas las actividades de esa empresa (hospital, clínica, sanatorio) augura un fracaso y eso es lo que desnudó la pandemia.
Es cierto, la pandemia sorprendió al mundo, pero un informe presentado en los últimos días por un panel independiente de 13 expertos, copresidido por Helen Clark, exprimera ministra de Nueva Zelanda, y Ellen Johnson Sirleaf, expresidenta de Liberia, después de revisar lo actuado hasta ahora en esta pandemia concluyó “que había muchas revisiones de crisis sanitarias previas que incluían recomendaciones sensatas, alertando a los países que una pandemia era inminente y que los países debían prepararse, y sin embargo, los mensajes se desoyeron: los países no fortalecieron sus sistemas ni invirtieron lo suficiente en recursos humanos y materiales” .
En nuestro país la reacción fue rápida, conscientes de las falencias sanitarias se optó por una cuarentena muy temprana, que permitió aplanar la curva de contagios mientras se intentaba adecuar hospitales y preparaban centros de atención provisoria. Los objetivos primariamente se lograron a costa de tener una de las cuarentenas más largas del planeta, con sus consecuencias económicas y sociales.
Los problemas no tardaron en evidenciarse y mostraron las inequidades y desbalance en las infraestructuras hospitalarias a lo largo y ancho de país y sus falencias: en las circulaciones hospitalarios, en las áreas de cuidados intensivos y en los locales para pacientes aislados; en el estado de las instalaciones y en el cumplimiento de requerimientos y normativas: en la calidad de aire, caudales de oxígeno, la energía segura y el equipamiento médico específico.
El manejo puro y duro de los datos derribaron el relato de la gestión y mostraron esa realidad que venían anunciando los responsables de mantenimiento.
Durante la pandemia se reemplazó la gestión por “protocolos”.
Un protocolo es un conjunto de reglas que dice como debe realizarse una actividad, en síntesis, es un procedimiento, pero al llamarlo protocolo se lo tiñe de formalidad.
La gestión maneja millones de procedimientos enfocados en la administración del negocio, pero requiere de una estructura que le da sustento.
La pandemia nos puso en pausa. La pausa puede verse como un paro. y aquí no paso nada, o como una bisagra, un antes y un después: el momento de revisar los antecedentes y actualizar la panoplia de herramientas disponibles para resolver el porvenir hospitalario.
Relaciones en Gestión de una Organización
Las industrias en el mundo, en los últimos diez años encontraron en la Gestión de Activos un complemento necesario para los requisitos de los otros sistemas de gestión, de tal forma que se constituye en una táctica para optimizar sus recursos, reducir costos operativos, mejorar la productividad, generar seguridad para sus trabajadores, comunidad y demás partes interesadas, así como lograr no afectar al medio ambiente y garantizar la calidad prometida.
Los beneficios mencionados no son exclusivos de los sectores industriales y pueden aplicarse a cualquier organización, sin importar su área de desempeño, incluyendo sectores públicos o privados, lo que también incluye a las instituciones de salud.
En el esquema anterior relacionamos todos los términos claves considerados en la Norma ISO 55.000/2014 de Gestión de Activos.
Su aplicación en el Sector de la Salud nos remite a los siguientes conceptos:
- Gestión de la Organización: es el hospital considerado como un todo para realizar su función específica definida en su Misión, Valores y Visión.
- Gestión de Activos: Es la cartera de Servicios Médicos del Hospital, la actividad de los sectores que agregan valor a través de los procesos médicos
- Sistema de Gestión de Activos: Es el conjunto de elementos que interrelacionados entre si (instalaciones) facilitan que se cumplan los requisitos establecidos y se desarrollen los procesos necesarios para lograr los objetivos.
- Activos que se encuentran dentro del Sistema de Gestión de Activos y que son pasibles de recibir las acciones que se planifiquen durante su ciclo de vida.
La Gestión de Activos es una forma de integrar a todas las áreas de la organización para que se administre el Ciclo de Vida del Activo durante las etapas de Diseño, Proyecto, Construcción, Operación, Mantenimiento y Rehabilitación o Desafectación, de manera consistente con los requerimientos de otros Sistemas de Gestión (en especial la Mejora Continua).
La implementación de un Sistema de Gestión de Activos permite focalizar, alinear y sincronizar a todas las áreas funcionales de una organización, así como a las partes interesadas en alcanzar sus objetivos esenciales buscando la generación de valor.
La intención es alcanzar los objetivos organizacionales establecidos, generando valor permanentemente, en un entorno de sostenibilidad y calidad, soportado por una gestión financiera que asegure recursos suficientes, para acreditar una mejora del rendimiento (eficiencia-eficacia), extender la vida útil de los activos y optimizar el retorno de la inversión.
Los objetivos organizacionales de una institución de salud se establecen en el momento mismo de su concepción y acompaña y define su diseño, proyecto y construcción y la responsabilidad de ejecución del Proyecto de Gestión debe estar en cabeza del Estudio de Arquitectura designado, como si fuera un proyecto de Ingeniería más. De hecho, como hemos explicitado, la gestión es la que entrelaza el funcionamiento de todas las ingenierías y el que les dará vigencia desde su inauguración hasta el fin de su vida útil.
Tracemos una línea, un antes y un después, es bueno ponernos a pensar los hospitales después de la pandemia, que enseñanzas nos dejó, que cambios en estrategias, políticas, procesos, relaciones e incluso actitudes deberán continuarse y se mantendrán en el tiempo. En síntesis, ¿Cuáles serán los aprendizajes que dejarán huella?
Mencione a las industrias y su evolución hacia la gestión integral, sabemos por experiencia que inexorablemente los sectores de salud, con retraso, terminan adoptando y adaptando lo que ellas anticipan. Sucedió con la implementación de las Normas ISO 9001, para certificar calidad, y con la tercerización de servicios.
Somos conscientes que en Argentina va a ser difícil, se deberán remontar los efectos de la pandemia COVID 19 donde, según la mirada del Observatorio de la Deuda Social Argentina de la UCA, “los derechos más afectados durante la pandemia fueron “salud, educación y trabajo”.
Tampoco fue fácil para las instituciones que lograron la acreditación de Joint Commission International, pero las pocas que lo lograron tuvieron que demostrar “gestión integral de procesos” y superar el duro escollo del capítulo 7, referido al Facility Management en su relación con los servicios médicos y los pacientes.
El futuro de los hospitales requiere de una gestión integral. El fracaso más grande será no haberlo intentado.
Armando Juan Negrotti es ingeniero industrial (UCA 1973), Vicepresidente AADAIH (actual), Presidente (2018 / 2020), Secretario de la Federación Iberoamericana de Mantenimiento (FIM) Período: 2009-actual, Socio de LilacSpace Consultora internacional, con actividad en Argentina, México, Chile, Colombia y Perú.
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