Este proyecto parte de una condición poco habitual dentro de la arquitectura para la salud: es un edificio donde no hay pacientes, pero donde todo lo que ocurre está directamente vinculado con salvar vidas.
El Centro de Trasplante y Recuperación de Órganos de OneLegacy no es un hospital,pero es una pieza crítica dentro del sistema de salud. Es el lugar donde se prepara, se coordina y se ejecuta uno de los procesos más complejos, delicados y con carga emocional que existen: la donación de órganos.
Diseñar este edificio implicó moverse en un terreno donde la arquitectura deja de ser únicamente una respuesta funcional y pasa a ser un mediador entre técnica, medicina y humanidad.
Qué es OneLegacy y por qué este edificio es necesario
OneLegacy es una organización sin fines de lucro que actúa como OPO (Organ Procurement Organization), designada por el gobierno federal de los Estados Unidos para gestionar la donación de órganos, tejidos y córneas en el sur de California.
Para entender su rol, es útil compararlo con el sistema argentino. En Argentina, el INCUCAI centraliza la gestión de la donación de órganos. En Estados Unidos, en cambio, el sistema est organizado en entidades regionales como OneLegacy, cada una responsable de su área de influencia.
Hay otra diferencia clave: en Argentina una persona es donante salvo que indique lo contrario. En Estados Unidos ocurre lo opuesto: nadie es donante a menos que lo haya expresado explícitamente.
Esto cambia completamente la naturaleza del problema.
Significa que una parte fundamental del trabajo de OneLegacy no es clínica, sino cultural. La organización invierte una enorme cantidad de tiempo y recursos en educación, concientización y en combatir la desinformación. Maratones, eventos, charlas en escuelas, testimonios de familias y receptores de órganos: todo forma parte de un esfuerzo constante para generar confianza en el sistema.
Este edificio tenía que contener ambas dimensiones: la técnica y la humana.
El proceso que el edificio hace posible
Para entender el proyecto, primero hay que entender el proceso. Cuando una persona sufre muerte cerebral y es identificada como potencial donante se inicia una carrera contra el tiempo. El cuerpo entra en una secuencia de deterioro: los órganos comienzan a fallar uno tras otro.
El trabajo del equipo médico es, en términos muy concretos, “engañar al cuerpo”: sostener artificialmente funciones que el organismo ya no puede mantener por sí solo. Mantenerlo funcionando como si el cerebro siguiera activo.
A medida que ese proceso avanza, el cuerpo deja de responder de manera autónoma y requiere una intervención constante. La estabilidad hemodinámica, la oxigenación y el equilibrio metabólico deben ser sostenidos artificialmente, muchas veces con múltiples sistemas funcionando en paralelo. Cada órgano tiene su propia ventana de viabilidad, lo que exige decisiones coordinadas en tiempo real.
Cada minuto cuenta.
Tradicionalmente, este proceso ocurre dentro de un hospital. Durante 48 a 72 horas, una cama de terapia intensiva queda ocupada por un donante que ya no puede recuperarse, pero cuyos órganos pueden salvar múltiples vidas.
El modelo de OneLegacy cambia esa lógica.
El donante es trasladado a una instalación especializada, donde todo está diseñado específicamente para ese proceso. Equipamiento, personal y protocolos se concentran. en un solo lugar para optimizar cada decisión.
Este edificio es esa instalación.
No es un hospital, pero tiene quirófanos.
No tiene pacientes, pero tiene terapia intensiva.
No busca curar a quien está dentro, sino permitir que otros puedan vivir.
El problema arquitectónico
A este programa extremadamente complejo se le sumó un sitio que imponía restricciones claras. Aunque en superficie parecía amplio, el terreno tenía limitaciones importantes: solo una parte de uno de sus lados tenía frente a la calle, mientras que los demás colindaban con propiedades vecinas y con vías ferroviarias que lo separaban de una autopista. Esto condicionó los accesos en un edificio que requiere múltiples entradas funcionando de manera simultánea.
Se agregaron dos restricciones determinantes. La primera: el código de planeamiento limitaba la altura a tres niveles, impidiendo resolver el programa en vertical.
La segunda: el sitio estaba clasificado como “Brownfield”. En la década de 1960, en ese mismo terreno se desarrollaban combustibles para los motores de las misiones Apolo.
Los compuestos que no funcionaban se descartaban directamente sobre el suelo. Décadas después, la contaminación persistía en profundidad.
Como consecuencia, no se permitía excavar más allá de dos metros ni retirar tierra del predio. Las cocheras subterráneas quedaban descartadas y todo el proyecto debía resolverse en superficie.
El sitio, lejos de ser una ventaja, se convirtió en un condicionante activo del proyecto.
Estrategia de proyecto
La respuesta no fue simplemente acomodar funciones, sino construir una lógica clara que ordenara todo el proyecto.
El edificio se organiza a partir de un eje de circulación principal que lo atraviesa longitudinalmente. Este eje estructura tanto la operación como la experiencia espacial, conectando los distintos programas a través de los atrios existentes.
A lo largo de ese recorrido se articulan tres mundos distintos: el clínico, el administrativo y el comunitario.
El sector público —cafetería, jardín memorial y centro de convenciones— funciona como un núcleo independiente. Puede operar de manera autónoma, recibir actividades y vincularse con la comunidad sin interferir con las funciones críticas del edificio.
La claridad en la organización fue fundamental para manejar la complejidad del programa.
Área clínica
El área clínica se organiza como un sistema integrado alrededor de un núcleo central donde se ubican los donantes. A partir de este punto, todas las funciones se disponen en proximidad directa, reduciendo tiempos de traslado y facilitando la coordinación entre equipos.
La unidad de cuidados intensivos no responde a una configuración convencional.
Además de las estaciones de soporte vital, incorpora equipamiento de alta complejidad directamente integrado en el área, incluyendo un tomógrafo y un laboratorio de cateterismo (cath lab). Esto permite realizar estudios y procedimientos sin necesidad de trasladar al donante fuera del entorno controlado.
Cada estación cuenta con la infraestructura necesaria para sostener funciones críticas,
incluyendo instalaciones para diálisis. El conjunto se completa con farmacia, áreas de almacenamiento, espacios de apoyo y salas de descanso para el personal, configurando un entorno autosuficiente.
Un elemento particularmente sensible es la incorporación de bahías privadas destinadas a las familias, permitiendo el último contacto con el donante en condiciones de intimidad y contención.
El área quirúrgica introduce una segunda capa de organización. Se diferencian las salas destinadas a la recuperación de órganos de aquellas utilizadas para la recuperación de tejidos, respondiendo a tiempos y dinámicas operativas distintas.
Cada sala de recuperación de órganos está asociada a espacios de espera y preparación para equipos médicos externos, que intervienen de manera secuencial y requieren condiciones para observar, coordinar y preparar su intervención.
A su vez, cada tipo de procedimiento cuenta con espacios de depósito específicos, donde se organiza el equipamiento necesario para la recuperación y transporte.
Como parte del núcleo quirúrgico, se integra un laboratorio de patología, permitiendo análisis inmediatos y reforzando la lógica de centralización del proceso.
En conjunto, la planta clínica funciona como un mecanismo coordinado donde arquitectura, medicina y logística operan de manera inseparable.
Transformación del edificio existente
El edificio original, construido en los años 80, respondía a una lógica completamente distinta. Era un edificio de oficinas basado en cubículos de gran altura, con espacios compartimentados, circulaciones fragmentadas y ventanas ubicadas a una altura que evitaba interferir con los paneles divisorios.
El atrio central, si bien aportaba iluminación, generaba problemas acústicos importantes. En síntesis, un edificio consistente con el paradigma de su época: un entorno pensado para que cada trabajador permanezca aislado y concentrado en su tarea específica. La intervención buscó revertir esa condición, generando un entorno más conectado, luminoso y saludable.
El factor humano
Hay un aspecto del proyecto que no aparece en los planos, pero que define muchas decisiones: el call center.
Ahí trabaja gente cuya tarea es contactar a familias en uno de los momentos más difíciles de sus vidas. Explicar, contener y pedir autorización para la donación. No es un trabajo técnico. Es un trabajo emocionalmente brutal.
A esta carga emocional se suma un factor muchas veces subestimado: la repetición.
No se trata de un evento aislado, sino de una dinámica que se repite día tras día. El desgaste no proviene únicamente de la intensidad de cada situación, sino de la acumulación.
Por eso el proyecto buscó introducir elementos que permitieran pequeñas pausas dentro de una rutina exigente. Visuales al exterior, acceso a luz natural, espacios de transición, áreas donde el ruido disminuye y el ritmo cambia. No como gestos formales, sino como herramientas concretas para sostener a quienes sostienen el sistema.
En paralelo, se entendió que el contacto humano dentro del equipo también es parte del soporte. Generar condiciones para que las personas se crucen, se vean, se reconozcan, contribuye a construir una red interna que no es visible en los planos, pero es fundamental en la operación diaria.
Diseñar para el personal, en este caso, no fue una cuestión de confort, sino de resiliencia.
Usuarios y experiencias
El diseño no puede centrarse en un único tipo de usuario. En este edificio conviven realidades muy distintas: el personal de salud que opera bajo alta exigencia técnica y emocional, las familias que atraviesan un momento de despedida y la comunidad que participa en actividades de concientización y encuentro. Diseñar en este contexto implica reconocer esa superposición de experiencias y responder a cada una sin perder coherencia.
Comunidad y significado
OneLegacy no es solo una organización operativa. Es también un actor social.
El edificio incorpora espacios que lo conectan con la comunidad: un centro de convenciones, un jardín memorial y áreas para eventos.
El jardín memorial tiene un valor simbólico profundo. Es un lugar donde las familias recuerdan, donde se realizan ceremonias y donde la donación adquiere una dimensión colectiva.
También están los “embajadores”: personas trasplantadas o familiares de donantes que comparten sus historias y ayudan a generar conciencia.
El edificio no solo procesa órganos. También procesa historias.
La incorporación del centro de convenciones y los espacios abiertos al público no responde únicamente a una decisión programática, sino a una estrategia consciente de integración. En un contexto donde la donación de órganos depende de la confianza social, el edificio se convierte en una herramienta activa de comunicación.
La posibilidad de abrir sus puertas a la comunidad, de recibir eventos y de generar encuentros permite desmitificar el proceso y acercarlo a las personas desde otro lugar. No como un sistema distante o técnico, sino como una red que involucra a toda la sociedad.
En ese sentido, el edificio trasciende su función operativa y adquiere un rol pedagógico.
Expone sin exhibir; comunica sin imponer. Construye una relación más directa entre la institución y la comunidad a la que sirve.
Esto es particularmente relevante en ciudades como Azusa, donde se encuentra el Centro y donde la presencia de una infraestructura de esta escala no solo aporta un nuevo programa, sino que redefine parte de su identidad urbana.
Tecnología al servicio de lo esencial
Este es un edificio altamente tecnológico. Sin embargo, la tecnología no busca protagonismo.
Está presente en los sistemas de soporte vital, en los controles ambientales y en la logística, funcionando de manera constante y silenciosa. La arquitectura la organiza, la contiene y la transforma en experiencia.
El arquitecto como mediador
En proyectos como este, el rol del arquitecto se redefine. No es solo quien diseña un edificio. Es quien traduce. Traduce requerimientos clínicos en espacio. Traduce sistemas técnicos en decisiones constructivas. Traduce procesos complejos en experiencias comprensibles.
El arquitecto se convierte en un mediador entre mundos que no siempre hablan el mismo idioma y su valor radica precisamente en esa capacidad de traducción.
Reflexión sobre tipología
Este proyecto plantea también una pregunta más amplia sobre los límites de la arquitectura para la salud.
Tradicionalmente, los edificios sanitarios se organizan en torno a tipologías claras: hospitales, clínicas, centros de diagnóstico. Sin embargo, la creciente especialización de los sistemas médicos está dando lugar a nuevas configuraciones que no encajan completamente en esas categorías.
El Centro de OneLegacy es un ejemplo de estas tipologías emergentes. No es un hospital en el sentido convencional, pero incorpora funciones críticas propias de uno. Tampoco es un edificio administrativo, aunque alberga gran parte de la estructura organizativa.
Es, en esencia, una infraestructura híbrida, donde convergen operación clínica, logística avanzada y vínculo comunitario.Este tipo de edificios obliga a repensar herramientas tradicionales de diseño. Más que responder a un programa dado, el desafío pasa a ser construir el marco en el cual ese
programa pueda existir.
Lecciones
Este proyecto deja aprendizajes relevantes:
- La reutilización de estructuras existentes puede ser una oportunidad
- La integración de funciones comunitarias amplifica el impacto
- El diseño debe considerar al personal, al usuario y a sus familias
- Existen tipologías intermedias dentro de la arquitectura sanitaria
Cierre
La arquitectura para la salud no es neutral.
Cada decisión —una ventana, un recorrido, una sala— puede afectar cómo se siente una persona, cómo trabaja un equipo y cómo funciona un sistema.
No somos médicos, pero somos parte de la cadena de curación. Y eso implica una ineludible responsabilidad que debemos asumir con intención.
Pablo Wolf
RA CID LEED AP. Arquitecto graduado de la Universidad de Buenos Aires y Director general de LA-Architects, estudio especializado en arquitectura para la salud con sede en Los Ángeles. Con más de 30 años de experiencia, desarrolló proyectos en Argentina y Estados Unidos en roles de arquitecto, constructor, desarrollador y gerente de construcción.
Trabajó durante cuatro años en el Hospital Cedars-Sinai Medical Center como Construction Manager y Owner’s Representative, consolidando su especialización en entornos hospitalarios. Licenciado en California y otros estados de EE.UU., lideró casi 2.000 proyectos, principalmente vinculados a establecimientos de salud. Su trabajo se enfoca en integrar arquitectura, ingeniería y operación clínica bajo la premisa de “improving patient outcomes through design”.
pablo@laarchs.com
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